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Lcda. Ailyn Hidalgo Araujo Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE ailynhidalgoaraujo@gmail.com Lcda. Comunicación Social.
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Pensar en que hoy en día se puede asumir la gerencia de una organización con solo una comunicación cara a cara refleja verticalidad en la negociación. Cuando se reconoce la complejidad del contexto, entorno, de la organización y de sus empleados, el gerente adquiere un compromiso que se mide palmo a palmo, de cerca, al lado, y no al frente. No basta con ver a los trabajadores y celebrar encuentros solo para buscar soluciones ante conflictos, hace falta ir hasta los puestos de trabajo a evaluar los pros y los contras que afectan o pudieran afectar en un momento determinado. Se debe perseguir un objetivo clave: generar acciones comunicacionales antes, durante y después de problemas o coyunturas que requieran cambios.
“Todo directivo debe comprender bien sus habilidades de comunicación” afirma Clampitt (2011) en su libro “Comunicación para una gerencia eficiente”; y desde este punto el gerente debe poner en marcha la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) tanto en él, desde sus competencias, como en la organización como en la empresa. La idea es orientar y comparar qué puede aportar él a la empresa, qué puede aportarle la empresa a la gerencia y cómo debe actuar la gerencia para enfrentarse a los resultados obtenidos. Bien sean positivos o negativos. La correlación que pudiera establecerse daría paso a un proyecto comunicacional que promueva la gerencia eficiente.
En el proceso de comunicación, la gerencia debe diferenciar los distintos “códigos” que se manejan dentro de la organización para a partir de allí proyectar y unificar grupos y sectores a los que dirigirá el mensaje. Clampitt (2011) menciona que la información, canales y retroalimentación abren campo a seis grandes retos de comunicación: “1.- Manejo de información, 2.- Selección apropiada de canales de comunicación, 3.- Desarrollo de un sistema de retroalimentación eficiente, 4.- Comunicación sobre los cambios organizacionales, 5.- Promoción inter-departamental y 6.- Creación de espíritu innovador”; que vienen a transformar las líneas unidireccionales en vertientes que se expanden, se entrecruzan y se encuentran en distintas facetas que obligan a desarrollar un plan de progreso de la organización con un mismo mensaje, pero con diferentes canales y códigos que aseguran que el mensaje será recibido de la manera que se espera.
Buscar las palabras ideales, evaluar el léxico y vocabulario de los trabajadores es el paso que debe darse antes de emitir el mensaje. El buen gerente no trata o no usa las mismas palabras para comunicarse con todos sus empleados, el buen gerente adapta su mensaje a su público. Asimismo, presta atención al “mejor” y en el “peor” empleado para corregirlos, aconsejarlos, formarlos o reconocerles su desempeño.
Asumir las realidades y entornos también tiene sus delimitaciones. Hay que ser originales. Seguir el mismo modelo de una organización exitosa que se ubica en un país distinto al de la organización, no es garantía de avance. Los comportamientos cambian de manera individual y la sociedad se proyecta distinta, compleja, no responde a las mismas inquietudes en todos los sectores, como bien estudiaba el filósofo Edgar Morin con su paradigma del Pensamiento Complejo, en el que lo biológico, físico y cultural incide en el hombre, su conocimiento y desenvolvimiento.
Desde otro ámbito, una de las recomendaciones es no crear abundantes subdirecciones que causan ruido en la transmisión del mensaje y hace que no llegue como inicialmente fue emitido. Desde la perspectiva de Clampitt (2011) se “requiere habilidad para juzgar, analizar, evaluar y sintetizar.” Aconseja marcar o llevar un registro de que la información “fue recibida” como se esperaba. Pero ese no es el único control que debe existir, sin caer en autoritarismos, es recomendable analizar lo bueno, lo malo y los medios, así futuras auditorías internas permitirán demostrar si las políticas comunicacionales empleadas han sido las acertadas.
Fundar un espíritu de pertenencia también es fundamental. Hacer sentir al trabajador que, más que un trabajo, su empleo es una forma de vida que lo llena y le ayuda a ser mejor dentro y fuera de la organización. Otro consejo es incentivar a los empleados con el reconocimiento público por su destacada labor, y además propiciar encuentros recreativos para subsanar roces entre empleados. Sumado a esto, conocer el perfil y las condiciones de vida del trabajador fuera de espacio laboral es primordial. Así como sus relaciones con los miembros de la organización más allá de lo laboral. El gerente tiene que escuchar, preguntar, proponer e impulsar a acciones favorables.
En cuanto a la trasmisión del mensaje, el gerente procura que dicho “mensaje” llegue directamente a donde tiene que llegar. Sin tropiezos. Se debe recordar que el canal no será el mismo para comunicarse con todos los miembros de la organización, pues un ejemplo podría ser una empresa donde el mensaje se envía por correo electrónico a todos los empleados, pero el área administrativa, dotada de equipos con internet, tiene trabajadores compenetrados con el manejo de las Tecnologías de la Comunicación e Información (Tic’s), y en otra área técnica, también dotada de equipos con internet, los trabajadores no tiene formación educativa para la apropiación de esas herramientas. Estos segundos, se subyugan a recibir el mensaje por parte de un administrativo que posiblemente se encuentre frente a una barrera comunicacional y en consecuencia, se desvíe el propósito del mensaje o no llegue a tiempo.
Estructura circular
Es ideal que la gerencia piense en colocar un buzón de sugerencia para los miembros de la organización y no solo en un buzón para sus clientes. Los empleados tienen mucho que decir y/o proponer. Y los empleados están en el derecho de conocer cuándo hizo las cosas mal, cuando las hizo bien, cuáles son sus funciones específicas, sus límites, beneficios y sus alcances. No hay que dejar nada sobreentendido. Todo bajo la línea propuesta por Clampitt (2011) cuando dice que el éxito depende de 4 preguntas clave: “- ¿Saben los empleados cuáles son sus responsabilidades?- ¿Conocen cuáles son los estándares de evaluación?- ¿Son los sistemas de retroalimentación informal eficientes?- ¿Son los sistemas de retroalimentación formal eficientes?”.
En conclusión, es acertado guiarse por el modelo de “Modelo del Iceberg” referido por Clampitt, quien explica que trata sobre un “enfoque estratégico para comunicar el cambio basado en 4 niveles de planificación: 1.- Análisis contextual, 2.- Análisis de audiencia, 3.- Creación de una estrategia y 4.- Planificación de tácticas en desarrollo”. Al hacer énfasis en el desarrollo del punto dos, se resalta: “quiénes son los líderes entre ellos”, y la gerencia ubica desde ese momento, en su plan, a aquellos que pueden cambiar el rumbo de la empresa, y que pueden ser aliados para concretar la misión y visión de la organización.
Por último, se sugiere ubicar los departamentos en relación uno con el otro para que los miembros del organización estén cerca para resolver diferencias, asesorarse uno al otro, cubrirlo oportunamente, entre otros. Estos espacios se propone que sean amenos, sin separaciones (cubículo a cubículo), sino lugares abiertos donde la relación de trabajo sea circular y se reserven áreas para los conversaciones privadas. De este modo, el mensaje tendrá efecto, y la gerencia se sentirá más cerca. Hasta el punto que el gerente conocerá a todos los nombres de sus empleados, y que ellos lo conocerán a él. Hay que recordar seguir la línea en la que el padre habla con sus hijos, y no solo llega a sentarse en la mesa a comer.