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FAMILIA LABORAL: DIMENSIÓN DE ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS Y FELICES HUMANIZANDO LAS ORGANIZACIONES

  Dra. Isabel Portillo de Cordoré
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
isabel.portillo@urbe.edu.ve

Posdoctora Gerencia en las Organizaciones. Dra. Ciencias Gerenciales URBE. MSc. Gerencia de Investigación y Desarrollo. Lcda. Administración de Empresas, Lcda. en Recursos Humanos. Coordinadora Maestría Gerencia de Recursos Humanos URBE. Editora Revista Forum Humanes. PEII A2.

Hoy en día las organizaciones que obtienen resultados operacionales y financieros excelentes aun encontrándose en escenarios críticos, son aquellas en las cuales labora gente que con pasión, compromiso, dedicación, desarrollan esa capacidad competitiva promoviendo su continua reinvención.

Estas, son estructuras conscientes, que valoran contar con personas motivadas, involucradas y comprometidas en la construcción de organizaciones altamente potenciadas por sus procesos, con profesionales orgullosos de pertenecer a ellas, puesto que se estima su talento y respeta su individualidad, porque confluyen en espacios laborales abiertos, cálidos e inclusivos, que propician emociones positivas favoreciendo así la dinámica e interacción tanto particular como colectiva generando con ello bienestar, felicidad y familiaridad laboral.

FAMILIA LABORAL

Rodríguez (2012) define la familia laboral como el grupo de personas que son nuestros compañeros de trabajo, y que son con quienes pasamos más tiempo despiertos. “Ellos son tu familia laboral, desde el punto de vista de unión, colaboración y logro de metas comunes; convives con ellos más de ocho horas diarias. Compartes conocimientos, recursos y objetivos. Por eso aplicamos la palabra familia”.

Al respecto señala el autor, que dado el significado del vocablo, es importante tener claro los distintos tipos de familias que pueden coexistir. En su concepción, existe la familia consanguínea padres, hijos, esposa; y la familia social, el grupo de amigos con quienes tienes una amistad. La importancia de hacer esta distinción radica en que es primordial puntualizar los límites entre lo personal y lo laboral, aplicando el concepto únicamente en lo referente a la colaboración, camaradería, confianza, respeto y trabajo en equipo.

FELICIDAD O BIENESTAR LABORAL

Según Freud (1980), la felicidad se plantea como algo subjetivo y antagónico; por una parte, refiere que la felicidad egoísta, trata de cubrir las necesidades o deseos personales, por otra la felicidad social, por medio de la interacción con los demás. De igual forma, expresa Perdomo (2001) que el bienestar subjetivo conocido cotidianamente como felicidad; es entendido como la percepción de un estado de equilibrio interno, de satisfacción plena, vivenciado por una persona. Arita (2005), indica que se acompaña de una sensación positiva y placentera y es el resultado de un proceso de evaluación continua de la vida donde se buscan metas y necesidades de desarrollo.

Mikellsen (2009), por otra parte señala que la felicidad engloba tanto el bienestar subjetivo como la satisfacción vital, “La mejor definición que conozco es que la felicidad es un sentido de bienestar, un sentimiento de que la vida en su conjunto va bien. Esto viene de dos fuentes, lo feliz que la gente se siente, y el grado en que se encuentra su vida satisfactoria,” igualmente, Wright (2006) tomado de Utria (2014), afirma que “la felicidad está aislada de medidas como la productividad y la satisfacción laboral, y sería deseable considerarla también como un fin en sí mismo”. Entonces el constructo felicidad laboral va desde, el individual hasta el organizativo el cual está conformado por personas orgullosas de pertenecer a una organización.

ORGANIZACIONES HUMANAS

Las organizaciones son un grupo de personas socialmente conformadas que comparten cultura, tareas y objetivos a través de políticas y normas coordinadamente en forma sistemática para el logro de su misión.

Giménez (2010) expresa que las organizaciones humanas son una comunidad en la que las personas se sitúan en el centro del negocio y en la que se establecen relaciones de calidad basadas en la voluntad de compartir un espacio común a largo plazo.

Entonces, la organización es un conjunto de personas que de forma conjunta comparten una filosofía donde se comunican y desarrollan integralmente profesional, intelectual y culturalmente para lograr un fin común como familia.

REFLEXIONES FINALES

Es entonces, el momento oportuno para reflexionar como líder, implantando políticas y procesos que fortalezcan aspectos fundamentales como la motivación, implicación y obligación de colaboradores talentosos, que aspiran ser felices en su ámbito laboral, convirtiéndose en personas sensibles a las emociones de su gente para los procesos de transformación.

Aunque sea evidente que aspirare a que estos resultados medianamente se alcancen, lo que en realidad pasa es el hecho de promover estilos de dirección orientados a resultados y preservar parcelas de poder, casi siempre se termina sacrificando la expresión emocional de personas, que tienen sueños por perseguir, metas que lograr, y proyectos de vida por desarrollar.

Una organización que carece de vida, sin pasión, alma ni corazón, se convierte en solo paredes, equipos, gente; pues solo planifica desarrollarse sin vincular la vida emocional de su gente que de alguna forma han renunciado a sus ideales solo con el propósito de lograr una estabilidad laboral y en algunos casos se resignan a desempeñar puestos en los cuales sus competencias, habilidades y capacidades son insignificantes ante la demanda de los diversos roles que exige su quehacer cotidiano.

En estos contextos no sorprende que la salud laboral vinculada por ejemplo a síntomas como el estrés tienda a aumentar, que la desvinculación de personas incremente, y que los arraigados problemas de clima laboral, se exterioricen en bajo rendimiento, desmoralización generalizada, proliferación del rumor y débil compromiso con la organización.

Implantar organizaciones humanas, con ambientes laborales cálidos, sensibles a las emociones de las personas, con disposición para desarrollar, acompañar y apoyar los talentos que sostienen la competitividad, requerirá de una gerencia que integre el saber de su gente, la comunicación, respetando la individualidad incorporando el disfrute y bienestar del quehacer laboral.

En ese sentido, el líder, gerente o jefe tiene la oportunidad y responsabilidad de demostrar con su práctica que siente, piensa y se relaciona con su equipo tratando de dar el máximo de sí mismo, haciendo del espacio de trabajo un lugar donde la gente desee estar, pueda expresarse, desarrollarse en medio de una comunicación sana a través de la cual integre su saber, sin que con ello se pierda la individualidad y el disfrute de lo que hace, con respeto teniendo como norte la humanización de su ámbito laboral.

 

REFLEXIONES SOBRE LA CONVIVENCIA COLECTIVA BASADA EN LA TOLERANCIA MEDIADA

  Dr. Ubertino Paz
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
isabel.portillo@urbe.edu.ve

Doctor en Ciencias Políticas (URBE), Magister en Gerencia de Empresas, Licenciado en Administración (LUZ).Docente – Investigador, Miembro del Comité Académico de Posgrado en Gerencia de Recursos Humanos (URBE).

Al tratar de iniciar una reflexión sobre la convivencia, nos conduce a repensar las formas en que los seres humanos nos relacionamos, como mecanismo de coexistencia con otros, que ocurre no solo en ambientes personales, sino en entornos laborales; lugares donde ocurren la mayor parte de las interacciones humanas.

En este orden tomamos lo planteado por Cantón (1999), quién sostiene que la convivencia deviene del hecho de convivir con otros, de compartir un espacio común otros, donde la base es la coexistencia mutua. Este planteamiento se sustenta en el mantenimiento de las relaciones que se dan entre los que conviven, que se traduce en el acto de vivir en armonía con otros, respetando las normas y asumiendo valores que regulan el trato mutuo.

Ortega y Gasset (2005), sostienen que la convivencia se define como la relación existente entre personas. En esta definición resalta una diferenciación de la convivencia: un nivel primario, que se da en las relaciones interpersonales y un segundo nivel que ocurre con las relaciones con la sociedad. Es importante aclarar que el acto de convivir con el colectivo no necesariamente significa convivir con la sociedad o formar parte de una ésta.

En este orden Delgado (2014), dice que la convivencia colectiva se concibe como el arte de convivir o coexistir con un grupo social de personas con el objetivo de cumplir una función en común. Dicha convivencia colectiva se llevara a cabo tomando en consideración los valores, el respeto y la comunicación.

Estas reflexiones nos llevan a analizar las formas de ocurrencia de la convivencia en entornos laborales, basados en elementos categoriales apriorísticos que sustentados en la conciliencia científica, nos acercaran a una reflexión sobre la Convivencia Colectiva en entornos organizacionales.

Elementos apriorísticos de la Convivencia Colectiva:

      1. Autoconocimiento: Basados en conceptualizaciones de Saura (2002), Bennett (2013) y Delgado (2014), implica la percepción de uno mismo, la observación de sí mismo, del análisis de lo observado y de la razón de acción sobre uno mismo. Constituye un proceso permanente de actuar sobre uno mismo que implica el reconocerse a sí mismo.
      2. Aceptación de la Diversidad: Se considera una característica propia de todos los grupos sociales. Ésta se sustenta en el hecho que somos diferentes, incluso en características físicas, afectivas, sociales, psicológicas, personales, culturales, etc. Delgado (2014).
      3. Reconocimiento del otro: Susaeta (2006), sostiene que este reconocimiento implica la aceptación a la libertad, al respeto y a la concesión de criterios e ideologías. En otro lado Moros (1995), le da un sentido en la praxis humana al plantearla como una relación de aceptación mutua, de un enriquecimiento mutuo, promoviendo la apertura de uno mismo hacia el otro. Sin embargo Ury (2007), complementa que reconocer no significa coincidir con el otro, sino más bien aceptar cualquier diferencia entre el otro y nosotros. En este sentido este reconocimiento se constituye como la esencia del respeto.
      4. Respeto: Aunque existen muchas acepciones sobre este punto, nos acercaremos a la esencia básica en la reflexión coincidiendo con Bravo (1997), Smeke (2004), Cámara (1971), que el respeto es reconocer la libertad de expresión de los demás, aceptándolas como son, aunque sean diferentes a nosotros o contrarias. Esta acción va más allá del simple reconocimiento y aceptación de diferencias, implica un proceso de aprendizaje desde el otro para producir formas convivientes más tolerantes.

 

La Tolerancia como Virtud en las organizaciones

En este punto de la reflexión se señala lo sostenido por Walzer (1996), quién aporta cinco niveles de la tolerancia. Primeramente introduce lo que se denomina como la tolerancia religiosa que se destacó en los siglos XVI y XVII, y no es más que una aceptación resignada de las diferencias con el fin de mantener la paz, produciendo un agotamiento de los miembros de los equipos que termina en niveles de conflictos disfuncionales.

La segunda acepción implica una actitud pasiva, e indiferente a la divergencia que se traduce en una tolerancia de la indiferencia. En tercer nivel es el resultado de un reconocimiento del principio que los “otros” tienen derechos, a expresar y disentir. Un cuarto nivel, muestra una actitud de apertura hacia los demás, una voluntad de escuchar y aprender del otro. Por último un quinto nivel se traduce como una la aceptación voluntaria y totalmente consciente de las diferencias, un reconocimiento de la diversidad, y de considerarla como condición necesaria para un pleno desarrollo de organizaciones humanas.

De allí que la Convivencia Colectiva se resume como una forma de coexistencia basadas en el respeto, la comunicación, la tolerancia y perdón al otro. Sin embargo, en las organizaciones actuales pareciera ser un estado necesario y no de construcción natural.

Este proceso sustentado en normas básicas, favoreciendo la relación y el desarrollo de habilidades y destrezas que sirvan para potenciar las actitudes y las fortalezas, incrementando el potencial de los miembros de la organización a través de los procesos de retroalimentación dada por los demás.

En las organizaciones actualmente podemos notar que estos procesos pueden favorecer o no la competitividad en el personal, logrando una alta productividad en la conducción de equipos autodirigidos de alto desempeño.

Entonces la Convivencia Colectiva basada en un autoconocimiento, aceptación de diferencias, en la tolerancia y en procesos de perdón, se constituye en una dimensión clave de éxito para la mejora del desempeño, de la productividad y de lograr la armonía necesaria que conduzca a la felicidad laboral.

 

MIOPÍA ORGANIZACIONAL: UNA BARRERA PARA LA GESTIÓN DE PERSONAS

  Edison E. Perozo Martínez
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

Doctor en Ciencias Gerenciales, MSc. En Gerencia de Recursos Humanos, PEEI Nivel A, Asesor –Consultor Empresarial, Profesor Titular UNERMB, Miembro del Comité Académico Maestría Gerencia de Recursos Humanos Urbe.

Miopía, una enfermedad que afecta a un considerable número de personas en nuestro planeta; sus síntomas consisten en una visión borrosa a distancias considerables; es decir, dificultad que tiene una personas para enfocar de manera idónea aquellos objetos que se encuentran lejos, por lo cual, todo aquello que se encuentre en un rango de visión cercano se ve con claridad mientras lo distante tiende a ser borroso. Situación que llevada a las organizaciones se convierte en negligencia organizacional, conscientes de los avances tecnológicos de este siglo es difícil entender este síntoma que afrontan organizaciones que interactúan en la aldea global.

Cabe destacar, que en plena era de la información, donde el efecto de las nuevas tecnologías y herramientas nos simplifican y agilizan cada día las tareas organizacionales se está produciendo un proceso de miopía estratégica o como algunas personas le llaman negligencia Organizacional que cada vez, se evidencia en las empresas de primer orden. Es bien sabido gracias a la amplia variedad de literatura de negocios de la era moderna, que las empresas son en resumen lo que en conjunto sumen el total de las personas que las integran, de ahí que cada vez más vemos personalidades que hablan sobre la importancia que revisten los procesos de gestión humana de las empresas.

Según Fernández (2013), las empresas también pueden padecer Miopía. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como: “Organizaciones con falta de capacidad para reconocer los cambios en el entorno con la anticipación suficiente”. Añade además; “se ha dicho que los mediocres constatan mientras que los inteligentes prevén”. ¿Cómo identificar si nuestra empresa puede estar sufriendo de Miopía Organizacional? He aquí algunos síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia:

  • Pérdida de usuarios y/o cliente.
  • Retroceso en la consecución de los diferentes objetivos (cuantitativos y/o cualitativos).
  • Fuga de profesionales a empresas más “retadoras”.
  • Productos y/o servicios obsoletos Si después de reflexionar unos instantes sobre el estado de su organización, de una manera adulta y crítica, usted identifica un buen número de síntomas similares es posible que su organización esté sufriendo de Miopía Organizacional.

 

De ahí la importancia de que los directivos puedan lograr evangelizar a los integrantes de sus empresas y lograr una alineación cuasi-perfecta en relación a la creencia y culturas de los integrantes de las mismas, lo que deberá ser soportado con políticas claras de respeto, equidad, justicia y exigencia; de nada vale establecer programas costosos de divulgación de marcos estratégicos en las organizaciones, si los altos directivos no se aseguran de colocar el sentido de la escucha en el corazón palpitante de sus organizaciones.

En consecuencia, nos encontramos al frente de una nueva tendencia que es muy común en el ser humano y que en ocasiones produce trastornos en sus decisiones individuales al no percibir a distancia con exactitud lo que observa con interés para formular algún comentario al respecto.

 

 

LIDERAZGO TÓXICO

  Ricardo Reyes Bracho
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

Lcdo. En Bibliotecología y Archivología, MSc. En Planificación y Gerencia de Ciencia y Tecnología, MSc. Gerencia de Recursos Humanos. Dr. Ciencias Gerenciales.

Es relativamente fácil identificar las evidencias de cómo el ambiente organizacional puede ser un activo intangible de una empresa, una fuente de ventaja competitiva y una razón clave para que una empresa disfrute de los resultados financieros de la industria. Sin embargo, lo contrario también puede ser verdad. Si en la organización impera un ambiente hostil, sobre todo si tal hostilidad es impulsada por las jerarquías superiores de la empresa, entonces los resultados de la gestión mostrarán indicadores que reflejen tal disfuncionalidad.

El fenómeno de la hostilidad en el ambiente o microambiente de una organización, impulsada por una persona que ostenta algún puesto de jerarquía, puede atribuirse a un efecto tóxico del liderazgo.

Para Cubeiro y Gallardo (2008), un directivo o líder tóxico es un jefe inaguantable para sus colaboradores. Es realmente nocivo para la salud mental y física. Según este autor las acciones tóxicas de un líder son fuente de enfermedades profesionales entre las personas a su cargo o colaboradores, siendo este uno de las consecuencias más nocivas de este tipo de liderazgo.

Cabe destacar que los líderes tóxicos envenenan el ambiente del lugar de trabajo, desmoralizan al personal, no generan incentivos, producen un estrés innecesario, sofocan la creatividad y la disminución de toma de riesgos, mientras que a su vez, representan un obstáculo para la transformación de la organización y la institucionalización de la policía comunitaria. A lo que este autor se refiere es que los efectos del liderazgo tóxico afectan tanto a los individuos como a la misma organización, creando un verdadero ambiente hostil de trabajo, que tarde o temprano afectara el rendimiento de la organización y su rentabilidad.

Para Cotter (2001), citado por Samier y Schmidt (2010), describen el liderazgo tóxico como las prácticas gerenciales violentas que ocurren en todo el mundo en las cuales la mujer y los hombres son el blanco de una violencia despiadada. Desde una perspectiva laboral, este autor afirma que lo despiadado en las acciones tóxicas es en última instancia, una estrategia para reproducir una fuerza laboral que sea más fácilmente explotable.

Los liderazgos tóxicos son una gran fuente de desmotivación y aniquilación psicológica de las personas en la empresa, estas características del líder afecta a la productividad de las organizaciones y más aún al clima organizacional donde las actitudes del personal cambian de forma desfavorable desmotivándose y transformando su conducta, por hostigamiento por parte de los líderes; el reto de todo líder de hoy en día es conseguir que las personas que integren la organización aprendan, evolucionen profesionalmente y mejoren de manera continua. Y aún más lograr que todo esto se traduzca en resultado y objetivos medibles para la institución

Hasta ahora se aprecia que los distintos autores coinciden en que la toxicidad de las acciones o decisiones de los líderes tóxicos repercuten de manera negativa sobre las personas, sobre todo provocando consecuencias de orden patológico, ya sea psicológica o corporal, pero que en todo caso merma el rendimiento laboral dentro de las organizaciones.

Por otro lado cabe destacar que tales acciones tóxicas tienen como particularidad principal el hecho que las mismas provienen de personas con una posición jerárquica dentro de las organizaciones, lo que lo hace distinto a comportamientos tóxicos de meros empleados, que si bien no dejan de ser dañinos, resultan más manejables o controlables para la organización. El hecho que estas acciones provengan de alguna persona que ostente un cargo de dirección, lo hace sumamente especial por la naturaleza jerárquica del puesto y su capacidad de influencia sobre los colaboradores del mismo, dada la autoridad que sobre estos últimos se ejerce.

Se puede inferir entonces que un líder tóxico es aquella persona que ostenta responsabilidades sobre un grupo de trabajo dentro de una organización, pero que con un mal uso de esas atribuciones vinculadas a las responsabilidades de su puesto, genera malestar y tensión sobre las personas a su cargo.

Cruz (2010) afirma que si algo debe procurar un líder es nutrir a su gente, con nutrir se refiere a que los fortalezca y le añada valor constantemente. Lo contrario a un líder que nutre y edifica es uno tóxico. En este sentido, el autor realiza un cuadro donde resume algunas de las características de estas personas, como los sentimientos que estos provocan de sus colaboradores hacia ellos.

   Liderazgo Tóxico       Líderes que Nutren   
 Rechazados Aceptados y amados
 Desvinculados Involucrados
 Furiosos Queridos
 Frustrados Respetados
 Devaluados Valorados
 Inadecuados Capaces

Cuadro 1. Diferencias generales entre liderazgo Tóxico y Liderazgo que nutre. Fuente: Cruz (2014).

En el ámbito organizacional, análogamente, ha ocurrido algo similar con el concepto de liderazgo tóxico, del cual se puede afirmar que es el liderazgo cuyas acciones son nocivas para la salud organizacional, pero hay que destacar que pueden haber lideres destructivos bastante tóxicos, pero también pueden haber malos líderes que no son necesariamente tóxicos, pero que carecen de ciertas habilidades o competencias que les impiden tener una buena gestión afectando la salud organizacional, también pueden haber buenos líderes que son personas malas y líderes con problemas de salud mental, cuyas decisiones en el algún momento impacten de manera negativa a la organización.

En este sentido, Lipman Blumen (2005) en su lista de líderes tóxicos incluye a políticos corruptos que gobiernan un país, a un director ejecutivo (CEO) que toma una serie de malas decisiones que dejan a una empresa en bancarrota, o a un influyente miembro del clérigo que es acusado de abuso sexual a menores. Se aprecia entonces que el término tóxico aquí ha sido usado mezclando aspectos personales y de liderazgo para describir una variedad de líderes disfuncionales cuyas acciones ciertamente pueden afectar a sus respectivas organizaciones, pero no necesariamente tales personas podrían considerarse como tóxicas. Es por ello que cabe mencionar la importancia de determinar lo que es y lo que no es un liderazgo tóxico.

El liderazgo tóxico no debe incluir aspectos de acciones erradas de gestión gerencial, malas intenciones o problemas de salud mental, ya que hay grandes líderes que toman malas decisiones, así como líderes mal intencionados, pero con grandes habilidades de liderazgo sin que ninguno de estos dos grupos se califiquen como líderes tóxicos. Schmidt destaca que los liderazgos tóxicos pueden y deben ser universalmente reconocidos como un único set de conductas de liderazgo que impactan negativamente a un grupo de subordinados de manera previsible.

El líder tiene gran relevancia en el contexto organizacional y en la vida, en este caso se conocerá sobre el liderazgo organizacional, el cual es clave para el éxito de la organización, pues un buen líder llámese transformacional, carismático, siervo entre otros, lo relevante es que el líder sea coach, sepa guiar y brinde un buen trato a sus socios del saber motivándolos pudiendo de esta manera incrementar el rendimiento de la empresa. En cambio un líder que solo busca aumentar la productividad y no ofrezca un trato humanizante, acorde a sus colaboradores para que se sientan a gusto con su trabajo, no podrá crear un buen clima organizacional.

 

FEELINGS MANAGEMENT: HUMANIZACIÓN DE LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL

  MSc. Francisco Pastor
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE

Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial, URBE, Especialista en Finanzas, USM. Lcdo. En Ciencias Administrativas Universidad Metropolitana.

 

“El tiempo histórico de los caminos que se bifurcan se despliega como un árbol irrepetible de frondosidad progresivamente creciente

Jorge Wagensberg 

En los últimos tiempos de trabajo profesional he sido testigo así como protagonista del esfuerzo que hace la gente en las organizaciones por entender los sentimientos e intentar de la mejor manera dominarlos. En este sentido, esa fuerza de los sentimientos es determinante a la hora de proyectarse a nivel personal o laboral. En efecto, esta fuerza será favorable siempre y cuando las personas puedan dominar sus emociones y dirigirlas hacia objetivos determinados.

Al respecto, y para diagnosticar el estado emocional de la organización o de los equipos que la conforman, se creó un modelo de gestión de los sentimientos, denominado Feelings Management; al respecto, Fernández (2008) con el objeto de alinear esas emociones con los objetivos de la organización. Esto es, manejar la información importante, disponiendo de herramientas de aplicación en el diseño de acciones (políticas) que le permitan a la organización sensibilizarse, es decir no caer en la desmotivación, en el desánimo, manteniendo la sinergia y la confianza en los momentos de cambios, que actualmente son constantes, específicamente refiriéndome a nuestro país por ende sus organizaciones, movilizando los estados de ánimos de los equipos.

Si bien es cierto, este paradigma fue propuesto hace aproximadamente una década, enfocado siempre en entender las organizaciones bajo el modelo del individuo, en otras palabras un estándar antropomórfico. Bajo esta concepción, la persona es un fin en sí misma.

En lo esencial, se busca a través de este modelo o paradigma encontrar las vías que pongan a disposición de todos los integrantes en una organización, elementos que faciliten el desarrollo integral de las personas a la vez que las organizaciones alcancen sus objetivos. Esto, en razón de que las empresas han venido cambiando sus estructuras (antes mecanicista) y su visión errónea del hombre como ente fragmentado, donde no se tenían en cuenta las circunstancias individuales, el manejo de la personalidad inmiscuyéndose en las situaciones profesionales, en otras palabras esa separación entre la vida personal y la profesional, dimensión que se ha convertido en razón de estudio especial por parte de los actuales expertos en recursos humanos.

En lo esencial, estilos contemporáneos de liderazgo, así como factores motivacionales son importantes para alcanzar óptimos niveles de excelencia organizacional, que no encontraríamos en paradigmas como el anteriormente mencionado. Resulta claro entonces que cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, eso mismo refleja a su entorno personal como laboral. Es por ello que el trabajador debe gozar de buena salud, como también de un equilibrio emocional, a fin de que pueda desempeñarse de forma más exitosa y productiva.

Desde luego, también encontramos comportamientos irracionales en las personas y organizaciones. En muchos casos es frecuente conseguir empleados angustiados y desmotivados por el estrés que les produce tener un jefe o supervisor que maneja inadecuadamente sus sentimientos y emociones. Es importante señalar que muchos de nuestros comportamientos son inconscientes, lograr un adecuado equilibrio entre lo racional y lo emocional, en la que se mueven personas y organizaciones, es lo más recomendable.

Resulta claro, que el manejo de las emociones es fundamental en la toma de decisiones, sobre todo en las de mayor importancia. El Feelings Management o Gestión de los Sentimientos Organizacionales es imprescindible en el manejo de equipos de trabajo. Según Fernández (2008) este modelo de parte de la existencia de cinco estados emocionales a saber: Miedo, Enfado, Tristeza, Alegría y Estabilidad.

Por lo general, un equipo o una organización se encontrarán dominados por uno de estos cinco estados emocionales. Lo importante es conocer cuáles son esas tendencias que están influyendo en el equipo así como aquellos factores del entorno y los efectos de estos que estén causando dichas tendencias, implementando estrategias correctivas de dichos estados emocionales.

En conclusión La principal utilidad del Feelings Management, en cuanto a herramienta de diagnóstico e intervención en los estados emocionales de los equipos dentro de las organizaciones, es decir, es realizar una radiografía del estado emocional del equipo, las causas del mismo, estableciendo procesos de acción que consigan convertir estados emocionales negativos en estados emocionales positivos y proactivos.

Asimismo, Feelings Management tiene también una importante utilidad como criterio de decisión previo, puesto que permite predecir acerca de cuál será la reacción de un equipo ante determinadas decisiones o situaciones.

La actual situación de recesión económica nos proporciona un magnífico ejemplo de área de aplicación del Feelings Management. Con toda seguridad la situación de un gran número de empresas y de la coyuntura económica en general está creando en los equipos sentimientos de tristeza o miedo, con sus diferentes matices. En el plano personal, seguramente están teniendo lugar procesos de desmotivación, abatimiento, estrés, afectando el éxito y la productividad de las empresas.

 

GESTIÓN DE CAPITAL ESTRUCTURAL: EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN

  Dra. Elizabeth C. García Rincón
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
ecgarcia@urbe.edu.ve

Postdoctorado en Gerencia de las Organizaciones. Dra. Ciencias Gerenciales. M.Sc. Gerencia de Recursos Humanos. Esp. En Docencia para la Educación Superior. Lcda. En Administración. Miembro de Comité Académico de Programa de Maestría en Gerencia de Recursos Humanos-URBE. Tutora de Trabajos de Grado. Docente de cátedra. Investigadora acreditada (PEII ONCTI), Categoría A-2.

Hoy en día la gestión del capital intelectual es uno de los aspectos en los cuales las organizaciones centran su atención, por la necesidad de aplicarlo en el campo administrativo, y está compuesto por el capital estructural, humano y relacional. El capital estructural, es el conocimiento que la empresa “aloja” en su personal y sistema, por lo cual se puede indicar que es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa.

En éste quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y la eficiencia interna de la empresa, tales como; los sistemas de información y comunicación, tecnología disponible, procesos de trabajo, patentes así como los sistemas de gestión.

Es importante señalar que un sólido capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización, pero igualmente se debe destacar que el capital estructural es propiedad de la empresa, y queda en la organización cuando sus personas la abandonan.

Ante ello cabe destacar que el capital estructural es un componente del capital intelectual, el cual está constituido por el capital humano, capital estructural y capital relacional, como anteriormente se planteó, y representa los activos intangibles desarrollados por el recurso humano de la organización, producto de las actividades investigativas, sistematización de procesos, generación de marcas, entre otros. Generalmente, es clasificado en dos componentes: El primero, capital organizativo, el cual a su vez se compone de las siguientes categorías; cultura, estructura organizativa, procesos de formación y el aprendizaje organizativo.

Cabe señalar que autores como Alfaro y López (2008) indican que ante las perspectivas planteadas es interesante destacar que es a partir de la gestión del capital estructural como la organización reconoce el conjunto de intangibles creados por los integrantes de la misma en un espacio de tiempo, y que se consideran son productos que pertenecen a la organización y no a los integrantes, pues esta queda cuando ellos se retiran.

Igualmente se destaca el segundo componente del capital estructural, como son los elementos y variables, tales como; innovación, generación de productos, cultura organizacional, uso de las TIC, estructura organizativa, procesos de aprendizaje, formación, entre otros procesos que generan valor agregado en las empresas. Por otra parte es de relevancia señalar que la gestión, es definida como el motor que impulsa la organización hacia el cumplimiento de los objetivos, por la acción propia del capital humano, integra los esfuerzos de todos y cada uno, y se “[...] concentra básicamente en crear, conseguir y gestionar eficazmente todos aquellos activos intangibles”.

Autores como Bautzer (2010); Santos-Rodríguez, Figueroa y Fernández (2011), manifiestan que la gestión de capital estructural se relaciona, entonces, con la capacidad que tiene la organización para direccionar sus activos intangibles hacia la innovación de los procesos, los productos, y todo aquello que contribuye con el éxito de esta, en el mercado y ambiente en el cual se desarrolle, e influye de manera diferencial en la creación de valor para la empresa.

Ante los señalamientos realizados es interesante indicar que el capital estructural es el componente más independiente y quizá estable, puesto que no depende de la movilidad de las personas, se trata, en suma, de los sistemas y procesos organizacionales. Daft y Weick (1984, p. 285) enfatizan el carácter residente del capital estructural distinguiéndolo del capital humano “los individuos van y vienen, pero la organización preserva su conocimiento… a lo largo del tiempo”.

En ese sentido Edvinsson & Malone (1997), manifiestan que la creación y desarrollo de conocimientos dentro de la empresa va a ser un elemento clave dentro de la composición del capital estructural. Por otra parte, Youndt & Snell (2004) señalan que es la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene al capital humano, es el conocimiento, habilidades, experiencias e información, institucionalizado, codificadas y utilizadas a través de bases de datos, patentes, manuales, estructuras, sistemas, rutinas y procesos.

Por su parte Bontis (1999) indica que un elemento importante del capital estructural es la configuración organizativa, ésta, por su parte facilita estructurar las capacidades internas en nuevas y flexibles formas de competir, resolver los problemas estructurales y facilita la aplicación de las estrategias de la empresa.

Cabe destacar que además de los dos componentes señalados referidos al capital estructural, hay otras no incluidas, pero a pesar de que el modelo muestra un gran poder explicativo, existen otros factores del capital estructural que podrían afectar directamente a la Capacidad Innovadora de la empresa, ante ello se presenta otra sugerencias de variables que podría ser considerada, como son los “Canales de Comunicación”, tal como la frecuencia de la comunicación interna. Es común la asociación entre el tipo y la dinámica de los canales de comunicación y la innovación. Cardinal, 2001; Wan, et al. (2005).

Finalmente se concluye indicando que el Capital estructural tiene como núcleo el conocimiento residente en la empresa, es decir, el conocimiento que queda en la empresa independientemente de la volatilidad de las personas, como la cultura, procedimientos, confianza y las estructuras de apoyo y de captura, retención y transmisión de conocimiento, entre otros factores.

 

APRECIACIONES SOBRE EL LIBRO “SEIS TERMÓMETROS PARA CINCO SENTIDOS EN CÓMO NO GERENCIAR: APRENDA A RECONOCER LOS SÍNTOMAS”. GIOCONDA CASALES (2007)

  Dra. María Isabel Castellano
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE
isaccar2@hotmail.com

Doctora en Ciencias Gerenciales (URBE, 2014). MSc. en Derecho del Trabajo (URBE, 2006) Abogada (URBE, 2003). Docente de Posgrado en la Universidad Rafael Belloso Chacín.

El propósito del presente ensayo surge, de la necesidad por conocer cuáles son aquellos indicadores para desarrollar una buena gerencia y para ello se hace necesario identificar qué aspectos obstaculizan este objetivo. Este conocimiento me lo dio un libro excelente que tuve la oportunidad de leer recientemente y que me confrontó con el estilo de gerencia que he venido desarrollando, pero como todo ser humano, que se resiste a ver sólo hacia adentro, busqué en las organizaciones donde he laborado, algunos puntos coincidentes con los que la autora exponía, y me sorprendió reconocer, en muchos de ellos, el estilo de gerencia que se viene ejecutando, además de dar respuesta a muchas interrogantes, que a lo largo de mi carrera profesional, me habían surgido.

Y es que resulta interesante descubrir, como la vorágine de la dinámica organizacional, nos va llevando a desarrollar prácticas, que en muchos casos criticamos, olvidando tal vez, el inicio de nuestro andar por el mundo laboral. Son muchos los factores que intervienen para desviar nuestro estilo de gerenciar exitosamente y en este libro se desnudan estos, de una manera clara, sencilla y hasta jocosa, sin perder, eso sí, la profundidad del mensaje que la autora quiere dejarnos. El libro Seis termómetros para cinco sentidos en cómo no gerenciar, habla de aquellos pensamientos claves y comportamientos impactantes, que hacen que nuestros equipos de trabajo nos vean como el gerente que gerencia CÓMO NO GERENCIAR, aunque parezca un trabalenguas.

El libro trata sobre algunos aspectos que son fundamentales para todo gerente, o potencial gerente, si su objetivo es ser un Gerente Exitoso. El mismo refleja una serie de comportamientos, titulados creativamente, en seis Termómetros del Absurdo Gerencial que representan un llamado de ¡ALERTA! a los profesionales que administran personal, para reconocer cuando están ante una actitud que puede devenir en el declive de su principal objetivo, ser un Gerente Exitoso. El libro se centra en dar a conocer cuáles son, desde el punto de vista de la autora, aquellos comportamientos impactantes que violentan de manera sustancial su vida profesional y laboral. Esto lo hace a través de los seis termómetros del absurdo gerencial, que a las claras, representan una guía autoevaluadora para todo gerente y a la vez una especie de protocolo para ser exitoso al gerenciar.

El contenido del libro proporciona otra forma de ver la gerencia, es decir, no sólo como personal que debe seguir unos lineamientos, aunque choquen estos a veces con sus principios, sino como sujetos críticos y activos ante los avances vanguardistas de la nueva gerencia y de la visión ética de la misma, donde el talento humano, en todas sus dimensiones, vale decir, profesional, académico, personal, social, es fundamental para que una organización se enrumbe por el camino del éxito, guiado evidentemente, por un Gerente Recurrentemente Exitoso, como lo expresa la autora del libro.

En consecuencia, el libro presenta al gerente, una serie de aspectos sobre cómo no gerenciar y cómo gerenciar, a través del desarrollo de lo que llama la autora la Metodología de los Termómetros del Absurdo Gerencial, que activan los cinco sentidos del gerente. Cabe mencionar, que cuando inicié la lectura de este libro, fue impactante, ya que pasaban por mi mente, los hechos que permitían ver mi accionar, como Directora General de Recursos Humanos de la organización donde laboraba, pero también como madre y guía de un hogar, pues a través de los termómetros me di cuenta, que en muchas oportunidades, implementé algunos de los absurdos gerenciales que en el libro se expresan y comprendí el por qué no obtuve los resultados esperados y es que estaba actuando, precisamente, para fracasar en mi objetivo de gerenciar con éxito.

Los seis Termómetros del Absurdo Gerencial que plantea la autora son los siguientes: ¿Cómo lograr que su gente no trabaje en equipo? Destacando los chismes, la antisinergia, el preferentismo y la inequidad como aquellos comportamientos que son conducentes a dividir antes que unir a los integrantes de una organización generando con ello un clima de compartimentos que en nada ayudan al desarrollo organizacional.

 ¿Cómo lograr desmotivar exitosamente a su personal? Señalando una serie de comportamientos que aniquilan la autoestima de cualquier persona y más aún en el ámbito laboral, me refiero a la humillación, las desmeritación, la desconfianza y la autocracia, haciendo del personal funcionarios temerosos, inseguros y por ende improductivos para la organización.

¿Cómo obtener del personal miedo en lugar de respeto? En este absurdo se pone de manifiesto esos comportamientos relacionados con el misterio, la represión, la gestuagresión y la indolencia, en la cual se sume al personal en un ambiente de incertidumbre ante la dinámica relacional en su campo laboral, que ve permeado por una serie de agresiones provenientes de quienes deberían ser guías de su desempeño en la organización.

¿Cómo incentivar al personal para no trabajar en función de la misión y visón de la organización? En este termómetro la autora hace referencia a una serie de efectos que se generan en el personal producto de la desfocalización, del protagonismo, del descontrol y de lo que denomina emoponderación y desapoyo, acciones que indefectiblemente hacen desligarse de los principios que rigen la filosofía organizacional, generando con ello que cada persona actúe a espaldas de lo que la organización demanda de ellos.

¿Cómo lograr que sea una interrogante común el preguntarse: Por qué la organización lo puso como líder? A este tenor la autora destaca aquellos comportamientos que desvirtúan la condición de un gerente positivo que se preocupa y ocupa por conducir a la organización y sus empleados hacia el éxito, haciendo gala de los antivalores, la antiética, la deshonestidad, la injusticia y la hipocresía, generando con ello que los empleados desconozcan las líneas de mando y en consecuencia lo que orienta el desarrollo constante de la organización, pero peor aún, que repliquen dichos comportamientos en los espacios de la misma.

¿Cómo convertir efectivamente el sitio de trabajo en la peor pesadilla para su personal? en este termómetro la autora destaca aquellos efectos generados por comportamientos que contribuyen a desarrollar un clima adverso para el establecimiento de valores asociados con la identidad, el compromiso, la responsabilidad, el sentido de pertenencia y de satisfacción laboral, refiriéndose a la reactividad, la indiferencia, el aislamiento y la somatización, pues un grupo de personas que están sometidos a un constante estrés producto de este tipo de gerentes que son tóxicos para la organización, terminan por contaminarse y abandonar.

Las reflexiones producto de esta lectura, han sido riquísimas, entre ellas puedo destacar: que debe practicarse el autoanálisis diariamente, haciéndonos cuestionamientos claros y claves sobre nuestro accionar como gerentes, utilizando para ello los cinco sentidos como sensores fundamentales. Pero también, que debemos activar esos cinco sentidos para identificar cuando estamos ante un gerente que actúa desde el Absurdo Gerencial y poder, de alguna manera, ayudarlo a identificar esos Comportamientos Impactantes que están llevándolo hacia su fracaso gerencial.

De igual manera, me permitió visualizar el estado gerencial de la organización a la cual pertenecía hace algunos años, identificando algunos comportamientos impactantes que influyeron de alguna manera que el personal de la misma sintiera los avatares del Absurdo Gerencial, y es que debo reconocer con toda responsabilidad que, en muchos casos, se gerencia desde la perspectiva de algunos de los absurdos gerenciales que en el libro se exponen.

 La autora sugiere a los gerentes, para desmontar estos comportamientos y pensamientos claves, mantener los niveles de motivación de sus empleados en constante ascenso, pues sólo los seres humanos altamente motivados han sido y siguen siendo los verdaderos creadores y hacedores de las nuevas realidades en este mundo, es decir, actuar de manera inversa a los absurdos gerenciales.

Como reflexión final, considero que el libro es un gran exhorto a todos aquellos gerentes, para que a partir de ahora adopten como practica el autoanálisis sobre su estilo de gerenciar, para evitar la desmotivación, la desconfianza, la autocracia, la injusticia, la desmeritación, la indiferencia, la reactividad, la indisciplina, el preferentismo, los chismes, entre muchos otros comportamientos que puedan afectar la dinámica organizacional y en especial, la de sus equipos de trabajo. Y en cambio potencien la equidad, la sinergia, la confianza, la meritocracia, el control, el apoyo, la honestidad la ética, la disciplina, el equilibrio y otros comportamientos que les conduzcan a ser GERENTES RECURRENTEMENTES EXITOSOS.

Recomiendo la lectura de este libro, está expuesto con un lenguaje sencillo y hasta en ocasiones jocoso, pero por sobre todo con un gran conocimiento de la dinámica que a diario se vive en las organizaciones, sean estas del sector privado o público.