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Joel Quintero Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, URBE joelqm21@gmail.com Lcdo. Comunicación Social. Cursante de la Maestría en Ciencias de la Comunicación (URBE). |
Bien sabido es que todo gerente no necesariamente es un líder, y que para aspirar tener éxito en una organización es primordial saber tomar las riendas y dominar la gerencia. Pues bien, todo aquello que pueda aplicarse en teoría y práctica para conseguirlo, depende necesariamente de la comunicación; un elemento que suele ser difícil de manejar aunque no lo parezca, y al que es necesario además, monitorear constantemente. Sin embargo no se trata de controlarla, sino manejarla.
La complejidad de la comunicación organizacional es un hecho. Que las personas se comuniquen casi tanto como respiran no implica que la información intercambiada y la manera de hacerlo sean del todo adecuadas para los procesos.
Para Champlitt (2012), existen seis puntos de interés que debe considerar un gerente a la hora de poder establecer procesos comunicativos adecuados; canales, información, retroalimentación, cambio, comunicación interdepartamental, e innovación, fundamentando lo siguiente
La medida de información no es equivalente a la medida del conocimiento en ninguno de sus ámbitos, y lo importante es, en esencia, brindar conocimiento a todas las redes de empleados. Y es que, estando claro con lo que describe el modelo DICA, sobre los datos, la información, el conocimiento y la acción, es sensato esclarecer el hecho de que el exceso de información es perjudicial.
Dicho esto, es posible comprender que primeramente se debe poner en acción un concepto dato-información en las actividades, de manera pues que los datos y la información lleguen a tiempo y se simplifiquen para brindar una información precisa y relevante mediante la aclaratoria de todas y cada una de las necesidades de los trabajadores, analizando las mejoras para el canal y suprimiendo el ruido en todas sus expresiones, observando la estructura informativa, evitando la burocracia en lo posible y constituyendo redes de comunicación adaptadas a las áreas. Todo esto brinda celeridad a los procesos comunicativos
Teniendo ya información y buenos canales, es el turno del conocimiento. Y es precisamente en este paso en el que Champlitt detalla la capacidad de análisis de los comunicadores dentro de la organización, son todos y cada uno de los hablantes necesitan verificar la confiabilidad de las fuentes, tomar en cuenta las jerarquías, aplicar una metodología diplomática y jugar con la información organizándola de varias maneras para dar con puntos de vista aleatorios.
Como proceso preliminar, la acción es un papel fundamental que dispone de la experiencia, un elemento otorgado por el tiempo, y el pensamiento crítico, el cual puede ser catapultado mediante la organización de reportes, planteamiento de ideas y una participación activa en la que se dé lugar a ideas libremente
Los canales pueden no parecer un punto importante, pues en teoría casi cualquiera funciona siempre y cuando llegue el mensaje, pero ciertamente es necesario, según argumenta Champlitt, discutir los canales a utilizar, pues estos pueden afectar directamente la comunicación y todos los procesos derivados de allí. La exclusión de equipos de trabajo enteros puede fragmentar las relaciones organizacionales, y todo eso puede ocurrir a raíz de uno o varios canales inadecuados.
Evitar que todo esto ocurra implica conocer a los trabadores y esclarecer la compatibilidad de los emisores del mensaje con los receptores, la fijación de los objetivos respecto al mismo ámbito, el tipo de canal utilizado, y el concepto que maneja el receptor. De tal manera es posible adecuar canales que no estorben y agraden, es decir, que se hagan querer utilizar en todo momento y no fatiguen ninguno de los elementos de la comunicación.
Cuidar la reciprocidad es una de las cosas más importantes en este ámbito. Y es que no recibir información interdepartamental es trabajar a ciegas, pues todos los elementos de una empresa trabajan en conjunto para lograr un bien común. Si toda la organización comparte objetivos, también debe hacerlo con los mensajes y no solo de manera disciplinada, sino organizada y en cuidado de lo anteriormente dicho.
La metodología entera debe basar su estructura en la condición de los departamentos y sus integrantes, de modo tal que todo se correlacione no solo a nivel profesional, sino funcional. También se requiere un manejo del cambio. Es decir, la capacidad para asumir una característica que de por sí es evidente, y hacerlo además en todo momento, dado que nunca se sabe en qué momento cambiarán los panoramas, ni hacia donde podrían verse obligadas a impulsar algunas decisiones.
Se trata básicamente de manejar un plan de acción basado en el norte de la organización y todos sus componentes adjuntos, y una manera excelente para generar esto y más, es con el modelo de “Iceberg”; un modelo decisivo que puede abrir puertas cuando otras se cierran basado en la asimilación por parte de los directivos ante los cambios, el impacto en los apéndices de la organización y sus adjuntos, cómo se ven afectados y de qué manera es posible intervenir para mejorar la situación, el desarrollo de estructuras y metas que unifiquen los objetivos de los departamentos y fortalezcan las relaciones, brindando además celeridad y pluralidad con los canales de comunicación, a fin de que sean vinculadas las diversas estructuras laborales y se pueda utilizar el cambio como un impulso y una bocanada de aire para la organización en general.
Nada será posible si durante el proceso de retroalimentación, no existe un énfasis especial en las inquietudes de los trabajadores. Siempre habrá dudas y aclararlas ahorrará a la organización desagradables vicisitudes.
Por otra parte, es primordial elegir un comunicador que sepa cómo dar un mensaje ante las audiencias. Esto ante la relación comunicación canal, pues la importancia y valor de un mensaje no aseguran el efecto del mismo.
Finalmente la comunicación entre los departamentos implica un proceso delicado. Esto se debe a que todos cubren funciones diferentes. Ante todo hay que asimilar que las diferencias son factores que no van a dejar de aparecer, y es allí donde radica la importancia de la comunicación interdepartamental. Aun cuando los directivos establecen una comunicación constante, empática y correlativa, los departamentos entre sí deben considerarse apéndices fundamentales.
En conclusión, mil y un razones amenazan constantemente con fragmentar las relaciones empresariales, desde la estructura de las oficinas, el lenguaje, la clase social, las labores, hasta opiniones personales, entre otras, por eso la comunicación debe ser, en un sentido empático, activa y perpetua. Algunas de las recomendaciones de Champlitt para conseguir esto, son la unificación mediante las metas comunes, la elaboración de departamentos e incluso la inclusión de un departamento que se encargue de ello, pero ciertamente la esencia de una organización clave en el éxito, puede ser el enfoque de una colaboración constante en una plataforma empática que represente a los trabajadores y los haga ver como lo que realmente son: elementos fundamentales y profesionales que requieren de la atención constante y la comunicación adecuada entre sí, para poder llevar a cabo sus funciones, pues a veces es más complejo saber comunicar un mensaje de manera exitosa, que conseguir un buen resultado.
El éxito se traduce en una buena comunicación, y esto depende de la participación de todos y cada uno de los componentes de la organización, es allí donde un as bajo la manga se convierte en el engranaje del desarrollo.